“開門紅”是保險業的慣例，源自壽險行業，財險行業也紛紛效仿。

“開門紅”的作用到底是啥？

于供給端：起跑搶位、錨定基調、鼓舞士氣。

于需求端：客戶兜里有錢，把不太迫切、不太堅定的保險需求轉化為實際購買。

這個車險綜改凜冬中的“開門紅”，尤其承載了財險行業太多的期盼。

2022年首月財險業

翻身回暖，實現“開門紅”

1月，壽險的星空依舊暗淡，相比而言，財險可謂一改頹勢，實現單月開門紅。原保費收入增幅達到12.5%，無論與2021年全年1.8%的增速比較，還是與2021年1月的0.1%比較，那都是紅得發紫。

從險種來看，呈現了“車險翻身回暖，非車險增速回落”的態勢，與去年同期增速比較看，車險的增幅提升了24個百分點，完美穿越零軸；非車險在去年15.2%的高增速基礎上，回落至13.3%，但依然高于車險增速，對行業整體增速貢獻了提拉力量。

車險揚眉吐氣，穿越零軸

車險可謂揚眉吐氣，增速達到11.7%，與去年全年-4.5%、去年1月份同期-12.8%的增速頹勢相比，不僅擺脫了負增長的尷尬，一舉回到了兩位數的正增長。

但是，從絕對數額來看，今年1月車險保費收入828億元。2019年1月是837億，2020年1月是850億元，2021年1月是741億元，似乎高增速主要得益于去年的“黃金坑”？目前的車險保費尚未回到三年前的規模水平。

大部分公司對回暖可能感受不深，極度寡頭市場中，狂歡終究還是少數人的。剔除老三家后，行業車險增速僅為4.8%，依然是弱增長的態勢。老三家的市場份額一路高歌猛進，從2021年全年的68%提升至一月份的70%。小公司的車險經營出現兩重天的局面，有負增長30%以上的公司，有結構性退出局部市場的公司，也有線上公司或者區域性公司，實現了50%以上甚至翻倍的增長。

非車險業務增速回落，依然穩

非車險方面，主要關注月保費百億以上的大險種，健康險、責任險、企財險、農業保險。

健康險依然還是扮演了“增長領頭羊、虧損冤大頭”的角色，27%的增速，領跑全險種，延續了高速增長的態勢，單月規模已接近300億元，健康險的政策屬性，導致業務節奏集中于上半年，按照這個增速計算，年內有望沖擊1700億。

一直被寄予厚望的非車險新生力軍責任險以及農業保險，增速出現大幅腰斬，增幅都回落到12%左右，不被看好的傳統企財險卻實現了相對較高的16%的增速。其他的非車險種除了家財險和貨運險外，增速基本呈現回落態勢。

我們發現保證保險，這個讓保險行業吃盡苦頭繳足學費的險種，負增長幅度居然大幅收窄了。作為去年行業為數不多的盈利險種，是不是又讓公司蠢蠢欲動起來？尤其某些頭部公司，大有再轟轟烈烈再干一回的趨勢啊。

保險行業的經營中有很多的蹺蹺板，承保和投資、賠付和費用、價格和發展、規模和效益，車險和非車險也是一對蹺蹺板。公司的人力、財力、精力都是有限的，如何做好平衡，達成階段性的目標，是保險的管理藝術所在。

去年1月份，大家預知了車險必然的頹勢，因此普遍發力非車險，單月非車險增速飆升；大家對今年車險回暖的態勢也很篤定，所以非車險大多增速回落，車險接棒發力增長。

從效益角度而言，綜合成本率97.4%，同比大幅下降2個百分點，1月份，已賺保費有限，經營結果存在一定的不確定性，但低開總歸是好于高開，全年的基數較低，經營成果仍有改善預期。

全年轉型壓力沉重

車險依然是主心骨，償二代二期加重資本負擔

車險依然是行業的主心骨

雖然車險業務的占比已跌落至50%以下，但是它依然是行業發展定盤星、壓艙石，沒有哪個公司可以簡單粗暴的放棄這個業務。

為啥？

一方面車險是努力改善就會有回報的管理型險種。

車險管理手段多種多樣，也是各種技術得以實施的練兵場，但是從性價比的角度必然要有所側重。從健康學的角度來說，病從口入，所有的病都是吃出來的；從保險業務管理來說，入口也決定了公司效益的起點，選擇重于努力。

強化入口管控是車險經營的第一要務，是“一把手”工程。現在啥人才最金貴？車險定價唄，誰不稀罕、誰不挖？小編都想去考個精算師哩！精算定價和市場定價，職能厘定清晰、雙向良性互動，是車險綜改后的制勝法寶。在入口管控得當的基礎上，再來談運營效率、理賠管控、人傷核損等等，一切才有基礎。否則，如果入口失控，業務結構優化不足，再牛×的理賠能有回天之力？

另一方面車險是經營客戶的最佳入口。個團分設的理念已經深入行業之骨髓，財險行業的“個”怎么做？大多數公司都選擇了車險為起點和突破點，“車+一切”，車險是個人客戶群的王者。跳出車險做車險，車險已近成為公司流量入口，服務窗口，引流手段。

總之，車險是無論如何不能放棄的陣地，而是要花力氣、花精力去經營的田地。

非車險競爭繼續升級，入局不容易，盈利更難

非車險一直是行業壓注的關鍵點，時不時地也總有公司張羅著退出車險，主攻非車險。這么多年過來，非車險的重要性不言而喻，但是盈利能力依然尚有欠缺，畢竟非車險業務的專業屬性更強，從承保、理賠到再保都是技術活，險種之間、甚至產品之間的經營特點都截然不同，核保和風控能力建設需要久久為功。

政策性質的業務，大公司的地方性保險公司具有得天獨厚的優勢，前者有公司實力作保障，后者有地方政府扶持，其他主體很難殺入棋局。

招標類的業務，各類資質作為先決條件，大公司又是穩穩勝出，且大公司專業人才配備完善，經營效益可控性更大。

分散型的業務，各種小倉儲、小貨運、你敢不敢保？還是要打個問號。

交叉銷售蘊含的階段性機遇

去年以來，壽險行業面臨個人代理人渠道的清虛和改革，頭部公司的代理人也面臨3成的脫落。預期轉弱的壓力，導致大額長期的壽險需求被抑制，個代渠道的新單增速未見明顯拐點。這個時間節點，是否可以推動壽險營銷員做一些產險業務？拓展交叉銷售的廣度和深度，助力壽險度過寒冬，也提振財險的發展。

集團公司內部的產壽交叉銷售，獨立的產險和壽險公司的攜手都是路徑。

償二代二期實施增加行業資本壓力

今年是償二代二期工程實施第一年，從前一階段測算的結果看，很多公司都面臨一些資本補充的壓力。

外源性的資本補充手段困難重重，行業下行周期中，投資吸引力有限，難以吸引新入局股東；永續債的發行尚待政策落地，其他資本補充債的發行大有收緊之勢；很多公司都放出了啟動上市的消息，但保險股已經跪了一年了，講好故事、提升估值難度不小。

內生性的資本補充考驗公司管理能力，改善承保業務結構，不是一朝一夕的舉動，也不是想調就能調到位的。調整資產負債結構，關鍵時點清倉容易打亂投資節奏，在承保虧損、利潤全靠投資的大背景下，實施難度不小。內生性資本補充都是牽一發動全身的策略，極其考驗管理智慧，唯有自我造血、良性循環才是長久之計。

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